Zaslužen sistem upravljanja vrednosti - Tri ključne metrike EVM

Kazalo:

Anonim

Uvod v sistem upravljanja z zaslužkom

Današnji scenarij kulture dela je drugačen; zdaj organizacije raje sprejemajo različne velikosti projektov za dosego svojih strateških in funkcionalnih ciljev. Zato podjetja sprejemajo različna načela in smernice za vodenje projektov, kot jih predlaga Inštitut za vodenje projektov (Project Management Institute) v PMBOK (Project Management Body of Knowledge), da bi spremljali in spremljali projekt. Organizacija lahko dobi dovolj upravljavske in nadzorne moči nad projekti, tako da uporabi orodja in tehnike upravljanja projektov. Med različnimi pristopi je upravljanje z zaslužkom ena od uspešnih in uporabnih tehnik za spremljanje in vključevanje trojnih omejitev uspešnosti projekta: obseg, časovni razpored in stroški. Tehnika EVM temelji na konceptu dodelitve in zaslužka. Zdaj se je spremenil v programsko zasnovan sistem za upravljanje zaslužka, ki vključuje motor za načrtovanje, stroškovni motor, sistem poročanja in računovodski sistem.

Kaj je sistem upravljanja z zaslužkom?

Zasluženo upravljanje je tehnika, ki združuje tri omejitve, vključno z obsegom, časovnim razporedom in stroški. To enotno orodje ponuja veliko koristnih informacij, s katerimi lahko vodja projektov brez težav izmeri stanje uspešnosti glede na izhodiščno vrednost. Sistem EVM za primerjavo z dejanskimi stroški in zmogljivostjo razporeda uporablja izhodiščno merilno bazo (PMB).

Koncept zaslužene vrednosti sta v začetku 20. stoletja razvila teoretika vodstva Frank in Lillian Gilberth. Leta 1960 je ameriška letalska družba uvedla koncept zaslužene vrednosti v imenu kriterijev stroškovnih ali razporednih sistemov. Kasneje ga je spremenil nov standard ANSI-EIA 748, preoblikovali pa so ga DoD in zasebna industrija. Inštitut za vodenje projektov je sprejel standardni koncept ANSI in ga leta 1996 uvedel v vodnik PMBOK.

Pristop prislužene vrednosti podpira merjenje dejanske uspešnosti projekta in ga primerja z ocenjenim rezultatom. Potrebno je omeniti tri izraze, povezane z zasluženo vrednostjo, da se o njej poglobite. To so - EVA (analiza zaslužka vrednosti), EVM (upravljanje zaslužka vrednosti) in EVMS (sistem upravljanja z zaslužki). EVA tehnika spremlja in nadzoruje uspešnost projekta tako, da ga primerja s predvidenim proračunom, medtem ko EVM meri uspešnost projekta z integriranim časovnim razporedom in proračunom. EVMS je zbirka orodij, predlog, procesov in postopkov, ki so potrebni za delovanje EVM.

Tri ključne metrike EVM

Koncept EVM temelji na treh ključnih metrikah - načrtovana vrednost (PV), zaslužena vrednost (EV) kot tudi dejanski stroški (AC).

1. Načrtovana vrednost (PV)

  • PV je vrednost odobrenega proračuna, dodeljenega za izvedbo določenega delovnega načrta. Lahko ga pogledamo na dva načina - kumulativno in trenutno. Kumulativni PV je odobreni proračun za nekatere naloge, opravljene v predvidenem datumu. Imenujejo ga tudi kot izhodišče za merjenje učinkovitosti (PMB). Trenutni PV je odobreni proračun za izvedbo določenih nalog v načrtovanih datumih ali tednih ali mesecih. Načrtovana vrednost je znana tudi kot načrtovani proračunski stroški dela (BCWS).
  • PV lahko izračunamo po naslednji formuli.
  • Načrtovana vrednost (PV) = odstotek načrtovanega dela za izvedbo (odstotek načrtovanega) X proračuna ob zaključku (BAC) ali preprosto
  • PV = odstotek načrtovanih x BAC

2. Zaslužena vrednost (EV)

  • Za izračun EV je koristno, če želite razumeti dejansko uspešnost projekta in določiti dolgoročne prihodnje uspešnosti. Običajno je to vrednost opravljenih nalog v smislu odobrenega proračuna, uradno pa je bila znana kot proračunski stroški opravljenega dela ali BCWP.
  • EV se izračuna po tej formuli.
  • Zaslužena vrednost (EV) = odstotek dejanskega zaključka dela (odstotek dokončanega) x proračun ob zaključku (BAC) ali preprosto
  • EV = odstotek zaključenih x BAC

3. Dejanski stroški (AC)

  • AC je določena vrednost dejanskih stroškov, pridobljenih za izvajanje določenih nalog projekta v določenem obdobju. Govori o dejanskih odhodkih glede na načrtovano vrednost. Za vodjo projektov je boleče, če AC preseže svojo zasluženo vrednost. Dejanski stroški se imenujejo tudi dejanski stroški opravljenega dela (ACWP).
  • Za izračun dejanskih stroškov ni nobene enolične formule. To je znesek, ki je bil porabljen za opravljanje določenih nalog.
  • S primerjavo načrtovane vrednosti z zasluženo vrednostjo lahko vodja projekta ugotovi, ali se projekt giblje v skladu s časovnim razporedom, medtem ko primerjava med zasluženo vrednostjo in dejanskimi stroški pomaga oceniti, ali se projekt izvaja v okviru proračuna.

Izračun EVM - analiza variacije in indeks uspešnosti

Naslednji kazalci so potrebni za opis uspešnosti projekta in časovnega razporeda stroškov z EVM. Ko se ugotovijo vrednosti treh ključnih meritev, je mogoče izvesti analizo variance in indeksa uspešnosti. Obstajata dva navadna izraza odstopanja odstopanja - razpored urnika, odstopanje stroškov.

1. Sprememba urnika (SV)

  • To kaže na razliko med dejansko izvedenimi deli in količino načrtovanih del. Načrtovana varianta prikazuje dejansko stanje projekta.
  • Formula, ki se uporablja za določanje načrtovane odstopanja, je vrednost zaslužka v projektu, zmanjšana za načrtovano vrednost projekta na dan pregleda.
  • SV = EV - PV
  • Če je odstopanje 0, je projekt na sporedu. Če je odstopanje negativno, zaostaja za časovnim razporedom, če je pozitivno, pa je projekt pred načrtovanjem.

2. Razlike v stroških (življenjepis)

  • To kaže, da je projekt proračunski ali ne. Izmeri razliko med odobrenim zneskom proračuna in dejanskimi stroški, porabljenimi za opravljanje naloge.
  • CV = EV - AC
  • CV se izračuna z razlikovanjem med zasluženo vrednostjo in dejanskimi stroški. Če je odstopanje 0, je projekt na proračunu. Če je negativen, je projekt čez proračun in če je odstopanje pozitivno, je projekt pod proračunom.
  • Vodja projekta pregleda indekse uspešnosti z indeksom uspešnosti urnika (SPI) in indeksom stroškovne uspešnosti (CPI).

3. Indeks uspešnosti urnika (SPI)

  • Je razmerje med zasluženo vrednostjo in načrtovano vrednostjo. SPI se izračuna z vključitvijo delitve zaslužene vrednosti na načrtovano vrednost, da se prikaže dejanski zaključek naloge glede na ocenjeno nalogo.
  • SPI = EV / PV
  • SPI večji od 1, 0 pomeni, da je projekt pred rokom, SPI pod 1, 0 pa označuje časovni razpored projekta.

4. Indeks stroškovne uspešnosti

  • Ta izračun vključuje delitev zaslužene vrednosti (EV) na dejanske stroške (AC) za merjenje dejanskega zaključka vrednosti dela glede na načrtovana dela.
  • CPI = EV / AC
  • Če je CPI enak ali večji od enega, je v ugodnem stanju, če pa je manjši od enega, je projekt v neugodnem stanju.

Slabosti EVM

EVM ima nekatere pomanjkljivosti, ki se jim ni mogoče izogniti. EVM se lahko izvaja za upravljanje in nadzor projekta, vendar ne more zagotoviti, da bi rešil vse. EVM nima nobenega orodja, ki bi pokazal zadovoljstvo strank in kakovost projekta. Uspeh projekta ni vedno odvisen od zaključka v predvidenem času in proračuna. Če je kakovost izdelka ali storitve slaba, kupci pa nezadovoljni, je to vprašanje ne glede na njihovo izvedbo v roku in proračunu.

Čeprav obstajajo omejitve, pa implementacija EVM v projekt daje jasno razumevanje trenutnega stanja projekta v katerem koli trenutku. Zagotavlja skupni jezik razumevanja med projektnimi strokovnjaki glede uspešnosti projekta.

Priporočeni članki

To je vodnik po sistemu upravljanja z zaslužkom. Tukaj razpravljamo o treh pomembnih metrih EVM, ki vključujejo načrtovano vrednost (PV), zasluženo vrednost (EV) kot tudi dejanske stroške (AC) skupaj z analizo variacije in indeksom uspešnosti. Če želite izvedeti več, si oglejte tudi naslednje članke -

  1. Načrt upravljanja komunikacij
  2. Področje uporabe
  3. Programska oprema za upravljanje projektov
  4. Strategija upravljanja sprememb